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Cos'è l'analisi del clima organizzativo

L'Analisi di Clima può essere paragonata ad un termometro che con le sue indicazioni avverte di eventuali alterazioni in atto nella vita organizzativa. Il clima organizzativo identifica una caratteristica non strutturale o “soft” delle organizzazioni, contrapposta a quelle strutturali o “hard”. Il clima organizzativo rappresenta l'insieme delle percezioni condivise e correlate tra loro relative alla realtà lavorativa, ovvero il modo in cui i soggetti percepiscono e interpretano la vita in azienda con le sue caratteristiche. È la sintesi delle percezioni soggettive, delle mappe cognitive di ogni persona coinvolta, le rappresentazioni individuali, le interazioni tra i soggetti, il contesto organizzativo e la cultura dominante in azienda.

Perché fare l'analisi del clima organizzativo

Le finalità  sono quelle di ascoltare, comprendere, diagnosticare il clima, la coesione e la cultura dell'organizzazione. Di conseguenza i risultati ottenuti portano l'azienda a rispondere con le modalità di intervento idonee a realizzare il miglioramento desiderato. Sono diversi gli obiettivi principali di un’analisi del clima aziendale:
  1. comprendere il vissuto del personale
  2. riconoscere le aspirazioni del personale
  3. individuare le criticità, spesso sommerse, su cui intervenire
  4. promuovere con successo il coinvolgimento e la condivisione della cultura organizzativa e degli obiettivi aziendali.

E'importante che l’intervento sia sostenuto dalla direzione e che sia comunicato correttamente alle persone che saranno coinvolte nell’indagine, spiegandone le ragioni e lo scopo

Quando è consigliabile l'analisi del clima organizzativo

Solitamente l'analisi del clima organizzativo viene richiesta in presenza o in prospettiva di cambiamenti organizzativi, logistici, gestionali. La ragione di questo sta nel prevenire gli eventuali disagi che possono influenzare il benessere aziendale e, di conseguenza, la qualità e la produttività.

La nostra opinione è leggermente diversa: se avvertite in azienda un decadimento delle prestazioni complessive senza che sia stata individuata una causa certa, forse è il momento di intervenire con una analisi del clima organizzativo perchè la sottoperformance è determinata da una serie di micro carenze da parte della maggior parte della forza lavoro. Nel paragrafo successivo, in cui affronteremo i fattori oggetto di analisi, forniremo anche uno schema minimale per individuare questi segnali

I fattori da indagare nell'analisi del clima organizzativo

Gli elementi i base nell'analisi del clima organizzativo sono: i ruoli e gli obiettivi, la pressione lavorativa, la coesione tra colleghi, la relazione con i capi, le prospettive di sviluppo e la motivazione. Questi aspetti vengono analizzati sulla base dei principali fattori in si manifestano: Relazioni; Comunicazione; Partecipazione; Organizzazione; Fiducia; Condizioni lavorative; Leadership dei manager e Valorizzazione. Piccole insoddisfazioni legate anche ad uno di questi fattori significano inevitabilmente un impoverimento del potenziale esprimibile dalla nostra organizzazione. Si parla di potenziale perchè questo viene subito intaccato anche da criticità minime, mentre quando il livello di insoddisfazione è più alto si riscontrano effetti più visibili e misurabili.

# FATTORI DESCRIZIONE SEGNALI
1 Relazioni Validità delle relazioni interpersonali Assenteismo - Elevato turnover
2 Comunicazione Qualità delle comunicazioni interne: livello di condivisione della conoscenza Errori nell’esecuzione dei lavori – Tempi di lavoro dilatati
3 Partecipazione Quanto le persone si sentono coinvolte nelle scelte aziendali e se si sentono parte dell’organizzazione Errori nell’esecuzione dei lavori - Insoddisfazione dei clienti
4 Organizzazione Considerazione delle persone sul funzionamento dell’organizzazione Ritardi nei pagamento o insoluti - Tempi di lavoro dilatati
5 Fiducia Quanto le persone si fidano dei colleghi e dei responsabili e se credano nelle loro capacità Cattivo uso degli strumenti - Sprechi di risorse
6 Ambiente di lavoro Livello di stress delle persone e sulla qualità dell’ambiente lavorativo Numero di infortuni - Elevato turnover
7 Leadership del management Come le persone ritengono di essere gestite dai loro capi Errori e ritardi nell’esecuzione dei lavori - Scioperi e tensioni sindacali
8 Valorizzazione Le persone si ritengono valorizzate dall’azienda secondo le loro capacità e competenze Assenteismo - Cattivo uso degli strumenti

Quelli che sono riportati nella colonna SEGNALI sono dati puramente indicativi che hanno un mero valore statistico. Questi indicatori/effetti variano da azienda ad azienda sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo. Lo scopo di questa tabella è, qui, di offrire alcuni spunti di riflessione e, magari, un principio di autoanalisi.

Questionari standard e/o questionari ad hoc nell'analisi del clima organizzativo

Risolta ha uno schema standard che si applica a praticamente la totalità di tipologie aziendali. Questo però non considera l'eventuale prevalenza di uno o più fattori rispetto ad altri. Per questo possiamo predisporre i questionari in maniera personalizzata sulla base dei fattori da indagare approfonditamente e li somministriamo all’intera popolazione o al campione prescelto.

NOTA: i questionari personalizzati sono tipicamente edizioni ESPANSE dello standard. E'comunque una prassi suggerita il verificare comunque anche quegli aspetti che si danno per scontati.

Il colloquio motivazionale a completamento dell'analisi del clima organizzativo

Successivamente alla somministrazione del questionario viene svolto un colloquio motivazionale. Il colloquio viene svolto con la stessa popolazione a cui è stato sottoposto il questionario.

Risultati dell'analisi del clima organizzativo: le azioni correttive

L'elaborazione dei questionari e la sintesi dei colloqui producono un report in cui sono evidenziate le aree sensibili con punti di criticità e/o comunque passibili di miglioramento. Per rendere efficace l'analisi del clima organizzativo e cogliere così tutte le opportunità di miglioramento è indispensabile che si dia corso alle azioni correttive: corsi di formazione, processi di ridefinizione organizzativa, analisi di processi, revisione dei canali di comunicazione interna, interventi di miglioramento logistico, coaching, ecc…

Il feedback ai partecipanti all'analisi del clima organizzativo

Tutti i collaboratori oggetto dell'analisi del clima organizzativo devono essere coinvolti nella comunicazione dei risultati emersi, illustrando loro le conclusioni emerse e le azioni suggerite.

Il monitoraggio del clima organizzativo

Più che il monitoraggio del clima organizzativo è essenziale il monitoraggio delle azioni correttive. Risolta supporta l'azienda in questo monitoraggio con il rialscio di strumenti e metodologie di verifica ad hoc

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La Valutazione del Personale

Il sistema di Valutazione del Personale è costituito sullo schema delle 3 P: Posizioni, Prestazioni e Potenziale.

  1. Valutazione delle Posizioni: l'obiettivo della valutazione delle Posizioni è quello di capire come la singola posizione contribuisca al raggiungimento del risultato aziendale
  2. Valutazione delle Prestazioni: l'obiettivo è capire quanto una persona ha contribuito ai risultati determinando quanto vale ciò che ha fatto in quel ruolo/posizione
  3. Valutazione del Potenziale: l'obiettivo è la determinazione delle capacità , delle conoscenze, delle qualità possedute dalle persone per ottimizzarne l'impiego e lo sviluppo.

Questo è lo schema classico di base su cui poggia tutta la dottrina relativa alla valutazione del personale. Le maglie a questo livello sono ancora abbastanza larghe e si possono trovare proposte di sistemi di valutazione del personale con livelli di complessità e di automazione diversissimi.

Quando serve un sistema di valutazione del personale?

In prima istanza dobbiamo tenere in considerazione gli aspetti emotivi: a nessuno in genere piace essere valutato, questo deriva dalla percezione della valutazione come un processo che va a intaccare lo status quo raggiunto.
Questo aspetto rende molto delicata la questione, anche se è del tutto teorico: la vita professionale è piena di valutazioni che si fanno e valutazioni che si subiscono. E'normale. Ciò che può creare problemi è l'utilizzo errato ed improprio di valutazioni la cui correttezza può essere intaccata da aspetti umorali, dall'empatia e dal tornaconto personale. Occorre che la valutazione del personale si fatta in modo professionale e con finalità precise.

Finalità ed ambiti di applicazione della valutazione del personale

Molto in teoria la valutazione del personale potrebbe essere determinante in situazioni di crisi aziendale per decidere su quali risorse puntare per la ripresa e su quali è opportuno rinunciare per liberare liquidità. Questo non funziona, perchè le situazioni di crisi sono mediate con le organizzazioni sindacali e la scelta su chi inserire negli esuberi non è quasi mai figlia di una valutazione seria quanto più di una serie di situazioni mediate (..e poi ci si domanda come mai sono così poche le aziende che si riprendono dopo una crisi..)

Perciò l'utilizzo concreto della valutazione del personale deve essere ricondotto a progetti di sviluppo delle prestazioni individuali e, come naturale conseguenza, all'introduzione di sistemi premianti aziendali.

In questo modo la valutazione del personale viene a trovarsi all'origine di un percorso di rinforzo e condivisione degli schemi di comportamento attesi dall’azienda e nella loro funzione di sviluppo per nuovi modelli di performance legati all’evoluzione complessiva dell’organizzazione (incentivi di gruppo, piani a lungo termine, sviluppo di competenze).

Dalla valutazione del personale ai sistemi premianti aziendali

Lo scopo della realizzazione di un sistema integrato di sviluppo delle prestazioni unito al sistema premiante aziendale è quello di migliorare le performance aziendali e di sviluppare una strategia di gestione delle risorse umane mirata a motivare e impegnare tutti i collaboratori nel successo dell’azienda, fidelizzando e trattenendo le figure migliori.
La leva principale sarà costituita da una politica retributiva basata sulla valutazione dei comportamenti professionali e dei risultati conseguiti/attesi.

Gli obiettivi dei sistemi premianti aziendali costruiti sullo sviluppo delle prestazioni individuali

L’introduzione del Sistema Premiante ha diversi obiettivi, ne elenchiamo di seguito i principali:

  • Migliorare la performance individuale e di gruppo.
  • Motivare il personale ai comportamenti e ai risultati attesi.
  • Apprezzare capacità e comportamenti di valore.
  • Responsabilizzare.
  • Creare uno standard di equità.
  • Creare un ambiente di lavoro soddisfacente.
Risolta utilizza strumenti base che vanno a comporre, nel giusto mix, un progetto personalizzato. Così che riusciamo a mantenere costi contenuti pur fornendo progetti sempre personalizzati.

Sistemi premianti aziendali: premesse generali

Ogni azienda ha un sistema premiante. Ciò che differenzia le diverse realtà organizzative è la maggiore o minore (a volta del tutto assente) formalizzazione del modello che sottende alla definizione e revisione dei “premi”. Si passa pertanto da situazioni in cui l’applicazione del Sistema è del tutto destrutturata e soggettiva ad altre in cui si lavora sulla base di un modello impostato, testato, condiviso ed applicato.
Quando questa serie di meccanismi non sono formalizzati, condivisi e riconosciuti l’organizzazione è affetta da una elevata soggettività da parte dei cosiddetti Capi intermedi in cui prevalgono meccanismi relazionali consolidati con il top management e si può rischiare una frammentazione aziendale: gli appartenenti ad un reparto percepiscono, anche arbitrariamente, una sperequazione a vantaggio di altri reparti a loro dire “meglio considerati”, con una dispersione di energie in competitività interne, una scarsa considerazione per il proprio Capo diretto o, in prevalenza di relazioni con questo, una minore legittimazione della direzione ed un minore legame con l’azienda.
L’introdurre e formalizzare un sistema premiante ha quindi una conseguenza diretta che va ben oltre la definizione di cosa premiare, come premiare, chi premiare; ma introduce un criterio di equità diffuso, aumenta la soddisfazione, la assunzione di responsabilità ed il legame con l’azienda dei migliori collaboratori.
In tutti i casi, a monte dell’attribuzione di un riconoscimento c’è sempre una valutazione, più o meno articolata, sistematica, oggettiva e, soprattutto, corretta

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Sistemi premianti aziendali: l'approccio di Risolta

l’approccio di Risolta consiste nell’utilizzare un sistema di Valutazione Misto che prenda in considerazione, da un lato, obiettivi, risultati da raggiungere, comportamenti da adottare e, dall’altro, capacità, qualità, caratteristiche possedute dai singoli.
Le diverse componenti, in accordo con la Direzione, saranno modulate in funzione dei diversi gruppi omogenei di dipendenti (dirigenti, responsabili di funzione, responsabili di ufficio/reparto, operativi a contatto con i clienti, operativi di linea – a titolo di esempio) tenendo opportunamente in considerazione gli aspetti peculiari dell’attività svolta.

Sistemi premianti aziendali: la metodologia di Risolta

Il progetto è quindi articolato su due linee, apparentemente distinte, che sono in realtà strettamente correlate: il Piano di Sviluppo della Prestazione ed il Sistema Premiante.
Lo Sviluppo delle Prestazioni individuali è il contenitore delle fasi valutative ed è impostato nell’ottica del miglioramento: se le prestazioni sono soddisfacenti l’azienda riconosce un premio equo, coerente e gratificante, se le prestazioni sono migliorabili l’azienda interviene concretamente per “fare crescere” la risorsa con un piano di sviluppo definito e verificato.

Approfondimenti sui sistemi premianti aziendali e sulla valutazione del personale

Gli argomenti sul tema della valutazione del personale sono molto vasti e non c'è, a nostro avviso, una matrice universale di applicazione che sia sempre valida.
Se volete approfondire però potete mandare una richiesta utilizzando il tasto qui sotto. Per gli utenti registrati e verificati sono disponibili documenti esemplificativi ed esplicativi delle nostre attività di valutazione del personale e di alcuni sistemi premianti implementati. Chiedi più informazioni
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Politiche retributive: l'importanza dell'equità delle retribuzioni

Nel quadro complesso delle politiche retributive aziendali il punto relativo all'equità delle retribuzioni ha una importanza cruciale.
Ci sono aziende che funzionano bene senza sistema premiante, senza attenzioni stutturate al clima organizzativo, ma nessuna azienda può funzionare bene a lungo senza equità retributiva.

Equità delle retribuzioni verso l'interno e verso l'esterno

L'equità delle retribuzioni va valutata parametrandola su tutto il personale in forza all'azienda che verso il mercato del lavoro, inteso sia locale che di settore merceologico nazionale.
Il primo aspetto incide profondamente sulla motivazione del personale e, come ovvia conseguenza, sulle prestazioni. Il confronto con l'esterno è rilevante per trattenere i migliori talenti oltre che per attrarne altri dall'esterno

Il valore ed i benefici di una eccellente analisi delle retribuzioni aziendali

Analizzare correttamente l'equità delle retribuzioni permette all'azienda di ottenere diversi benefici:

  • Fornire un raffronto sul valore dei ruoli in azienda con quelli dei concorrenti
  • Verificare la correttezza dell'inquadramento
  • Rendere più coerente quantitativamente la struttura organizzativa
  • Esplicitare il funzionamento dell'organizzazione
  • Fornire le basi per le attività di reclutamento e selezione
  • Fornire una definizione univoca delle capacità richieste dal ruolo
  • Supportare la valutazione delle risorse in modo coerente con gli obiettivi

Perchè l'analisi sull'equità delle retribuzioni è tanto importante

L'equità dell retribuzioni è molto importante proprio perchè non è quasi mai ritenuta tale, perlomeno fin quando non si riscontrano i primi danni.
Una fetta molto consistente dei manager interessati sostiene che non esisteun probelema di equità retributiva nelle propria azienda. Una parte di questi ha ragione, solo una parte però. Questo deriva dal fatto che se mantenuto un equilibrio in fase di assunzione si suppone che l'equilibrio resti tale nel tempo. Non è così.

Un responsabile di settore dopo l'assunzione mantiene la retibuzione originaria (salvo gli scatti di anzianità) e viene premiato solo con la parte variabile legata al sistema premiante o ad MBO. E' bravo ed ottiene regolarmente un livello medio alto della componente variabile ottenendo sempre una percentuale di realizzazione degli obiettivi vicinissima al 100%.
Un giorno arriva la raccomandata con le dimissioni. Cambia perchè cerca nuove sfide e perchè il pacchetto retributivo proposto/ottenuto è assolutamente interessante.
L'azienda rilancia, dapprima restando in linea con la pretesa equità retributiva interna, poi, gettate alle spalle tutte le remore con una proposta "indecente".
Ma il soggetto oltre alle qualità professionali si distingue anche per qualità personali: integrità e sacralità della parola data soprattutto. Quindi, terminato il preavviso, lascia l'azienda.
L'azienda ora cerca il sostituto, e decide di promuovere il validissimo vice del vecchio responsabile. E per evitare sorprese, gli adegua la remunerazione non a quella del suo vecchio capo, ma ad un livello poco più basso della proposta "indecente", "così" dicono, "per un bel pezzo siamo sicuri della copertura perfetta del ruolo"
Ma subito dopo inizia l'impetoso confronto con il predecessore e si arriva rapidamente alla conclusione che "era più bravo e costava molto meno". Così inevitabilmente il rapporto di lavoro si deteriora, il nuovo responsabile si dimette e va a fare il vice del suo vecchio responsabile nella nuova azienda, e la ditta si ritrova con il settore scoperto e disastrato perdendo troppi clienti.

L'analisi di equità delle retibuzioni affidata a Risolta è sinonimo di qualità ed affidabilità

Metodologia dell'analisi di equità retributiva

Utilizziamo diversi benchmark al fine di fornire una valutazione complessiva che fornisca un quadro il più completo ed esaustivo possibile. I benchmark utilizzati sono:

  1. Campione omogeneo. Valutazione per campioni omogenei sia per caratteristiche del soggetto (titolo di studio, livello e profondità delle esperienze generali e nel ruolo, aspetti anagrafici, valorizzazione dei benefits) che per azienda (classe di fatturato, dipendenti, localizzazione, settore di attività). Questo benchmark è estrapolato dalle banche dati in commercio e corretto con le rilevazioni dirette.
  2. Campione lineare. Questo riferimento viene estrapolato dai migliori survey disponibili. E’ un riferimento legato puramente alla funzione ed è rilevato sul territorio nazionale senza riferimenti alla caratteristiche dell’azienda o del profilo.
  3. Equilibrio interno. E’ noto che per quanto si tuteli la riservatezza delle informazioni, il sistema non sarà mai impermeabile al 100% e, sia per puro pettegolezzo, sia per fughe di notizie incontrollate, è buona prassi non fare mai affidamento sul fatto che un dipendente non sappia esattamente qual è la retribuzione del collega. Ciò non significa orientarsi verso un appiattimento ingiustificato delle retribuzioni, ma è bene che l’azienda sia in grado di “gestire” le eventuali rimostranze con argomentazioni oggettive. Tanto più queste argomentazioni sono solide e tanto più le differenze nelle retribuzioni potranno anche essere utilizzate come spinta motivazionale.
Viene inserita nell'analisi anche la job description convenzionale riferita a ciascun soggetto: maggiori o minori responsabilità contribuiscono a creare la “forbice” fra dato minimo e dato massimo. Vengono anche indicate le leve primarie di cambiamento: è opportuno considerare, in ottica di retaining, anche il fatto che, per esempio, un area manager non necessariamente cambia per andare a ricoprire le medesime mansioni, spesso lo fa per un ruolo più “corposo” che, per budget gestito o per titolo, comporta un livello retributivo più alto. (Nota: ciò non significa che ci si confronta con livelli superiori, anzi, è solo un parametro da tenere conto).

Report conclusivo dell'analisi di equità retributiva

Il report conclusivo include i dati di sintesi in forma tabellare ed una scheda dettagliata per dipendente. La scheda è strutturata in questo modo:
  • Anagrafica e badge situazionale
  • Sintesi delle caratteristiche del profilo
  • Risultati dei benchmark e dettagli specifici (origni, riferimenti, fonti,...)
  • Suggerimenti operativi
esiti analisi equità retributiva
Esempio di output base per l'analisi di equità retributiva
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